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第八轮尤里奇HR胜任力模型发布一文彻底讲透

发布日期:2021-05-25 19:21   来源:未知   阅读:

  “什么样的专业技能可以让已经很成功的人力资源管理者们表现得更好”,这是国内外人力资源管理者都十分关心的课题。

  2016年,戴维·尤里奇发布第七轮HR胜任力模型,这个模型包含九项内容,分别是:人力资本管理者、薪酬福利大管家、可信赖的行动派、技术与媒体整合者、数据分析和解读者、合规管理者、战略定位者、文化和变革倡导者、矛盾疏导者。

  此次胜任力模型前期调研同样由戴维·尤里奇教授领衔RBL集团、密歇根大学罗斯商学院以及全球19个地区合作伙伴共同完成。前后号召了超过27000人为超过3500位HR专业人士评估,其中参与调研的组织超过1500个。

  新一轮胜任力模型由2016年的9个模块缩减成了5个模块。通过这5个模块,我们可以看出未来HR必须要更加聚焦在业务的落地上,包括了解市场环境和业务状态,并赋能组织。

  这个板块是本次模型的C位。“化繁为简”强调了HR在组织面临挑战和错综复杂的环境时需拥有批判性思维。它反映了甄别信息、独立思考、发现机遇、抓住时机、迎难而上的能力。

  反观2016年HR胜任力模型,9个板块的正中间是矛盾疏导者,它需要的是HR在面对经济转型和组织架构调整时,遇到各方阻力时,在各个利益相关者的矛盾甚至相悖的需求中,能够找到并保持自己前进的方向,能够处理和疏导各种矛盾。

  5年之后,经过了新冠疫情这种突发的全球性事件,能够在更为复杂的矛盾关系中化繁为简,抓住关键重点,理清头绪并迅速行动,是未来HR必须具备的能力。

  为了创造价值,HR专业人士必须能够产生有竞争性的市场洞见,拥有个人资本,能够影响业务,并且能够把关键的工作做到位。另外,他们还需要能够帮助打造组织敏捷性。

  这个板块强调了HR抓取、分析数据,并依据数据和技术来解决问题,影响策略的能力。

  它反映了对HR能否得心应手地用数据说话,能否学习和应用数字化与先进技术,能否预测社会问题对组织产生的影响等各方面的能力要求。

  它包括HR是否具备足够的个人自知能力,是否拥有激发互信和尊重,并有效建立关系,把人凝聚在一起的能力。

  其中包括帮助业务领导提升团队人才能力、帮助大家发展晋升、并交付HR解决方案,从而同时提升个人和组织的整体绩效。

  这个板块还特别包含了HR倡导多样性和平等性的职责,通过打造一个包容的环境来提升组织效能。

  在调研中,他们发现业务部门与人力资源部门人员的共识集中在“业务知识”、“变革管理”、“人力资源实践交付”三大素质上。

  由此,他们开始关注人力资源的工作与业务成功、商业环境之间关系的动态变化。

  进而,戴维·尤里奇教授开始了每5年一次的全球人力资源胜任力调研研究,调研对象范围逐渐扩大,成为如今全球性的人力资源胜任力调研。

  1987年,侧重人力资源工作传导;1992年,侧重个人信誉;从1997年注重文化,到2002年注重战略性贡献,再到2007年构建组织能力成为决定性特征;2012年,战略定位者成为业务重心;2016年,矛盾疏导者成为HR的新标签。

  尽管模型一直在变,但不变的是HR从业者必须要以“业务”为工作起点,要能够串联起“业务”与“员工”之间的良性关系。

  在《高绩效的HR》一书中,尤里奇教授说,胜任力的作用包括指导员工行为,让员工知道应该做什么,并且可以用胜任力模型来衡量HR的工作效能,还可以用于指导人力资源管理工作的体系性等。

  概括地说,尤里奇教授的全球HR胜任力模型可以帮助我们从别人已经做的、已经认识到的信息中,找到我们自己需要的,或者说发现曾被自己忽视的,进而找到提升人力资源管理工作效能的杠杆点。

  对于企业运用来说,首要的是把握其内在逻辑,其次再根据企业特点结合使用。毕竟,无差异的模型无法构筑差异化的竞争壁垒。返回搜狐,查看更多

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